【混改风云】对标世界一流战略管理：政策解读及操作需要注意的几点（附“PET”战略对标模型）

  原标题：【混改风云】对标世界一流战略管理：政策解读及操作需要注意的几点（附“PET”战略对标模型）

  按照国有重点企业对标世界一流管理提升行动的整体部署，2020年9月底之前，要完成各家企业的方案设计和内部动员，从国庆之后开始，跨度三年的对标和管理实施就要真刀真枪战斗起来，不容含糊，更不能对付。

  很多国企朋友格外的重视，集团成立了专班，召开专题动员大会，集体行动起来，这就是国企能量、国企速度、国企执行力，要连续点三个赞！！！

  对标不是一个新名词，国际一流也不是第一天提出来的新目标，但是如何根据各家企业的真实的情况，深入理解本次对标世界一流管理提升行动的战略目的，制定科学、细致、量化、可持续的方法体系，是各家企业的管理层都比较关心的问题。

  为了帮大家分忧，知本咨询就本次对标提升行动涉及的八个领域分别做做拆解。我们先从战略对标说起。

  《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革﹝2020年﹞39号）（我们简称39号文）指出，“加强战略管理，提升战略引领能力”这个部分，核心是解决“战略管理意识不强、投资决策不科学、主责主业不突出、国际化经营水平不高等问题”，清晰地指出了战略管理对标提升的四个主要方面。

  我们一直说，战略管理是未来学的一部分，和思考判断直接相关，良好的战略管理意识会指引企业适当有效的经营决策，最终产生优于同行的经营结果。反之，再好的执行力，想反了、跑偏了，只能有害无益。

  39号文件指出，“强化战略管理意识，紧紧围绕落实国家战略和提升企业核心竞争力的要求，科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构，切实强化战略规划的刚性约束和有效落实”，就是针对这样的一个问题，进行的具体要求。

  这里面谈到了定位、方向、结构三个核心战略元素，需要企业系统来进行复盘和反思。同时，要求在战略管理方法上，将战略规划刚性落实的老大难问题，得到一定效果解决，这个要求很及时。没这个硬指标，在一些国有企业里面，战略停在领导讲话里，规划停在部门柜子里，企业知行难以统一的问题，就没法彻底治愈。

  投资风险暴露，是国有企业重大风险的核心表现之一，而且经过多年的管理加强，依然时不时成为少数国企经营风险的导火索。怎么样能有效治理呢？

  39号文件指出，“强化投资管理，健全完善战略规划、商业计划、投资决策、项目实施、考核评价等紧密衔接的管理体系，实施投资全周期管理，提高投资的科学性和有效性”。这是明确要求投资管理科学性加强，要通过全流程、多职能配合才能完成。

  39号文件提出的另一点是：“强化主业管理，推动各类资源要素向主责主业集中，严控非主业投资，加快剥离非主业非优势业务，清理处置低效无效资产”。

  几年前开始，国资监管部门不断强调国有企业要划定主业类型，同时要坚守主业，突出主业。不能盲目多元化，也不能过度分散资源，造成业务、财务、组织的碎片化。

  无论从国内和国外的实践来看，这一点都是非常明智的。当中国经济从规模速度型升级为质量效益型，就更需要国有企业在结构上一直在优化，集中资源。

  中国企业从2000年之后大规模走出国门，开始全球投资，经过近二十年，慢慢的变成了全球主要对外投资输出国之一，中国企业的国际化经营和全球并购，过去几年开展得风生水起。不过，在这样的一个过程中，也出现了海外资产管理不规范、海外投资并购效果不理想、假国际化等诸多问题，这些都需要解决。

  同时，我们还需要清醒地认识到，如果用跨国经营指数（TNI）来衡量全球经营的水平，中国本土企业只有平均不到20%，距离全球100大跨国公司40%-50%的水平还有很大差距。中国企业的国际化，还停留在资源型、参与型、收购型等初级阶段，未来的路还很长。

  因而，39号文指出，“强化国际化经营，积极稳妥实施“走出去”，构建更加适应国际化经营需要的管理机制，有序融入世界产业链和创新生态圈，慢慢地加强全球话语权与影响力。”虽然国内外形势发生了很多变化，逆全球化有所抬头，但是对国际经营这个战略长期工程，国有企业还需要深入理解，长远谋划。

  国企做战略规划，对标是家常便饭，对行业内的企业资料掌握都不少，依据这一些资源就能搞好对标提升行动吗？

  对标对标，一定有对象。一般来说，企业可能想到的对标对象，是两种，要么去找本行业数一数二的领导企业对标学习，要么找那几家在行业里和自己规模、实力、发展差不多的同行企业来对标。前者在学习案例和培训时经常用，后者在考核兑现指标时常常搞。

  管理目标不同，自然选择结果不同。战略对标的政策要求明确要对企业定位、方向、结构可以进行深入思考，完成好这个任务就不能简单和行业第一对标，因为企业情况差别太大，行业第一的做法也学不了；更不能只和自己同类企业对标，那就失去了定位感、方向感。

  战略对标组。 首先是企业要从相类似的行业企业中选择几家可以长期对照的核心国内外公司进行持续数据跟踪，也就是建立一个战略对标组，这个组里面可以有行业领导型企业，也可以有本企业同规模企业。

  战略群落。 这是一个专业的名词，大体意思是说在一个行业中，那些业务特点和本企业属于一类的所有企业，就像聚居的猴子等动物，都是一类型聚在一起。比如汽车行业当中所有的商用车企业，所有的电动汽车企业等。把战略群落整体拉进来，能更加清晰看清本企业在竞争中的地位，以及其他类似企业的集体动向。

  全行业骨干企业。 对标时，还需要把边界扩得更大一些，将全行业的骨干企业数据一并拉进来做多元化的分析。进行战略思考，最好的状态是用“鸟瞰”视角，可以从地球外面看地球，一目了然。想做到这一点不容易，需要对全行业或者跨行业的数据来进行深度分析。我们在实践中通常会把全球、全国范围内可获得的本行业企业数据一同呈现出来，更好的帮企业完成“定位”这一战略管理中最重要，也是最难的解题过程。

  对标管理易产生的问题，其中主要一个是流于形式。战略管理部门、财务部门依据财务指标、统计指标，翻箱倒柜、四处搜寻，终于搞出来不少页数据表，柱状图、曲线图，具体负责人员累的够呛，但是领导看完之后，除了感觉“你们做了不少工作”之外，没有更多可以落地的决策收获。

  这个问题的原因是，静态的、指标型的、简单对比的对标内容，是没法深入下去，更加没办法提供管理提升行动所要求的颗粒度。就此，我们给大家介绍一下知本咨询的战略对标模型。

  这个模型的名字很容易记，叫做“宠物”模型。“宠物”来自于这个模型的英文缩写“PET”，是从三个方面开展一家公司的国际一流系统对标。

  P是指定位的意思。战略对标首要的工作是，一家公司要从行业当中寻找自我的正确位置和坐标，下一步才可能是往哪里走、怎么走的问题。企业定位怎么对标呢？我们提议要通过成长模式、成长阶段、企业结构三大方面系统展开，细节问题暂先放下。

  E是指市场或者客户的意思。战略对标这个工作如果离开了客户思维那就就没有意义了，所以我们要展开对于细分市场之间的竞争状态、客户的真实需求状态的深入对标，才能看到不同企业是如何实现用户需求的。

  T是指企业战略行动。对一家对标企业的了解，不仅要知道它干成什么样，更要知道它准备怎么干，正在干哪些事，这些都是战略选择和战略路径的最好验证。

  我们一般是通过“PET”三维的战略对标模型，给公司可以提供一个全球企业的全景展现。

  战略对标工作最终的展现形式是什么呢？如何落地呢？很多企业在这一个方面又陷入一个新误区。

  通常要么战略部动手，要么找个咨询机构，确定几家对标企业，然后布置工作，“你们在几个月时间内，把这几家对标企业的情况和数据搞明白，给我提交报告”，然后所有的人都很忙很累，每家公司都搞出几十页、上百页PPT，给领导汇报，“您看，领导，做完了，请验收”。领导感觉不错啊，给我这么多本子，不容易，“这项工作可以了。”

  通常要么战略部动手，要么找个咨询机构，确定几家对标企业，然后布置工作，“你们在几个月时间内，把这几家对标企业的情况和数据搞明白，给我提交报告”，然后所有的人都很忙很累，每家公司都搞出几十页、上百页PPT，给领导汇报，“您看，领导，做完了，请验收”。领导感觉不错啊，给我这么多本子，不容易，“这项工作可以了。”

  2020-2022对标世界一流管理提升行动，如果这么做，可能不大行。为什么？

  对标是一种管理方法，更是一种战略能力，这种能力需要通过持续性的跟踪、收集、分析、改进、再跟踪来优化、迭代和加强，只有这样才有可能持续取到真经。

  我们研究过很多国际一流公司的对标管理，这些世界级公司都把这项工作作为一项长期系统工程开展，而不是一项临时性工作。

  同时，企业的发展成长是快速变化的，今天对标的研究结果，是结合过去几年的数据得出的，也许很快就会出现新的情况和新的战略方向，如果没有对世界一流企业的持续跟踪研究和动态对标，很可能一直跟不上节奏，看到了别人的昨天和前天，根本没办法跟上他们的现在和明天，管理提升也好，弯道超车也罢，都是梦想而已。

  定义模型。 根据战略对标的内容要求，定义本企业对标的核心要素、内容和框架，根据这个基础设施持之以恒的开展工作，能持续优化，但不要一天一个样子，一天一个模子。

  积累数据。 对标的数据积累一定是长期的、艰苦的、迭代更新的，我们应该建立一个准备长期更新和利用的数据平台和信息工具，不断地积累和更新各类对标数据。并且在企业内部，广泛动员各个部门作为数据的提供者，同时也是对标成果的分享者，防止对标管理两层皮现象。

  季度滚动。 保持一个较为稳定的数据分析周期，一般我们的经验是季度，提供季度更新的战略对标分析报告，将最新的对标结论和管理建议提供给企业决策领导，持续帮企业在定位、方向、结构上优化，在业务发展中获得实实在在的帮助。

  2020年，要同步推动的改革工作确实不少。对标世界一流管理提升行动是其中比较具有战略性的长期工程，“功成不必在我，功成必然有我”，这种战略性工作的建立和完善，需要国有企业朋友们付出更多的时间、精力，但我们始终相信一定会有美好的未来等待着。